非営利を縛る5つの禁じ手——パロッタTEDトークが示す寄付の通念を崩す論点

この動画でダン・パロッタは、私たちが「慈善」や非営利セクターについて学んできた考え方が、本来解決したい社会問題を先送りにしていると指摘します。営利セクターでは許されるのに、非営利では禁じられている「5つの差別」を挙げ、特に「間接費(オーバーヘッド)の比率」を問う風潮が、組織の成長を阻んでいると訴えます。動画はこちら: The way we think about charity is dead wrong｜Dan Pallotta｜TED。

この動画の主張は何か

パロッタは、ビジネスや「ソーシャルビジネス」が多くの人を前進させると信じつつも、市場で価格がつけられない領域が依然として存在すると述べます。彼は知的障害のある人々のためのセンターの理事を務めており、こうした人々が求める「笑い・思いやり・愛」をどう収益化できるか、と問いかけます。そここそが非営利セクターと慈善活動(philanthropy)の役割であり、慈善とは「愛のための市場(the market for love)」だと表現します。つまり、誰一人取り残さない世界を本気で望むなら、非営利セクターはその実現に向けた真剣な議論の一部でなければならない——それが彼の出発点です。

なぜ社会問題が解決しないのか

乳がんの慈善団体が治療法を見つけられず、ホームレス支援団体が大都市のホームレス問題を終わらせられず、米国の貧困率が40年間12%付近で動いている——なぜか。パロッタの答えは、社会問題の規模が巨大なのに、組織はそれに比べて小さすぎる上に、「組織を小さいままにしておく」という信念が私たちの根底にあるからです。

彼によれば、私たちは2冊のルールブックを持っている——非営利セクター用と、それ以外の経済世界用です。これは一種の「アパルトヘイト」であり、非営利セクターを5つの領域で不利に扱っている、と指摘します。

営利と非営利を分ける「5つの差別」とは

パロッタが挙げる5つの領域は以下のとおりです(いずれも彼のトーク内の主張です)。

1. 報酬(compensation)

営利では生み出した価値が大きいほど多く稼げるが、非営利では「人助けで大金を稼ぐ」ことに本能的な抵抗を感じる、と彼は述べます。子ども向けの暴力的ゲームで5,000万ドル稼ぐのは称賛されても、マラリアの治療で50万ドル稼ごうとすると「寄生虫」と扱われる。彼が紹介した数値では、ビジネススクール卒業10年後のスタンフォードMBA(38歳)のボーナス込み中央値報酬は40万ドル。一方、同じ年の米国の年間収益500万ドル超の医療系慈善団体CEOの平均給与は23万2,000ドル、飢餓対策の慈善団体では8万4,000ドルだった。40万ドル稼げる人材に毎年31万6,000ドルの犠牲を求めても、有能な人材は営利セクターへ流れていく——これが現実です。

2. 広告とマーケティング(advertising and marketing)

営利では「最後の1ドルが価値を生まなくなるまで広告に使え」と言われるのに、慈善では寄付が広告に使われることを嫌う。彼の会社は1990年代に「AIDS Ride(自転車の旅)」や「乳がん3日間ウォーク」を企画し、9年間で18万2,000人の参加者が合計5億8,100万ドルを集めた。これは「ニューヨーク・タイムズ」「ボストン・グローブ」の全面広告やゴールデンタイムのラジオ・テレビ広告で達成したもので、コインランドリーにチラシを貼っていたらこの規模には届かなかった。米国の慈善寄付は1970年代に測定を始めて以来GDPの2%で止まっており、これは非営利が営利からシェアを奪えていない証拠だ。

3. 新しい収益アイデアのためのリスクテイク(taking of risk)

ディズニーが2億ドルの新作映画を作って失敗しても誰も司法長官を呼ばないが、貧困層向けの100万ドルの募金イベントが最初の12か月で75%の利益を出せないと人格が疑われる。失敗を禁じればイノベーションは死に、収益は増えず、成長もできない。大きな社会問題は、結局解決できない。

4. 時間(time)

アマゾンは6年間投資家に利益を返さず、人々は長期的な市場支配という目標を理解して我慢した。しかし非営利が「6年間は資金を成長に投じ、困っている人へは回さない」という夢を描けば、「磔(はりつけ)」にされるだろう。時間の使い方こそ、成長の鍵なのに。

5. 利益(profit)そのもの

営利は新しいアイデアのために利益を約束して資本を集められるが、非営利では利益を払えない。その結果、営利は数兆ドル規模の資本市場を独占し、非営利は成長・リスク・アイデアのための資本に飢えている。

なぜこんな考え方になったのか

パロッタは、この考え方は古いピューリタン(清教徒)の信念に由来すると論じます。彼らは信仰のためにアメリカへ来たが、同時に大金を稼ぐことも目指しており、敬虔でありながら積極的な資本家でもあった。しかしカルヴァン派として自己利益を「永遠の破滅への近道」と教えられていたため、「金儲けは地獄行き」という矛盾を抱えた。その解決策が慈善であり、慈善は金儲けへの「贖罪(ざんげ)」の場、いわば「1ドルにつき5セントの償い」になった。だからこそ慈善で金を稼ぐことは矛盾とされ、金銭的インセンティブは人助けの領域から追放された——そして400年間、それが逆効果で不公平だと指摘する声はなかった。

「間接費は何%か」という問いの何が問題か

パロッタは、このイデオロギーを取り締まるのが「私の寄付のうち何%が事業(cause)に行き、何%が間接費(overhead)に行くのか」という1つの危険な問いだと述べます。彼はこの問いの2つの問題を挙げます。

• 第一に、間接費を「悪」と思わせる。しかし、特に成長に使われるなら間接費は事業そのものの一部だ。
• 第二に、組織が本当に必要な間接費(募金活動など)を削らざるを得なくなる。「募金に使う金が少ないほど事業に回る金が増える」という考えは、パイの大きさが変えられない世界でのみ正しい。投資が募金額を増やしパイを大きくできるなら、私たちは逆に募金へもっと投資すべきだ。

具体例として、AIDS Ridesは5万ドルのリスク資本から始め、9年で1,982倍の1億800万ドル(エイズ支援サービス費用差引後)に、乳がん3日間ウォークは35万ドルから5年で554倍の1億9,400万ドル(乳がん研究費用差引後)に増やした。最も成功した2002年には乳がん向けだけで(全費用差引後)7,100万ドルを集めた。

パロッタの問い(要約): 乳がんに関心のある寄付者なら、最も革新的な研究者に35万ドルを渡すのと、その人に募金部門を作る35万ドルを渡して1億9,400万ドルへ増やすのと、どちらが理にかなうか。

「成功した事業」がなぜ廃業したのか

パロッタは、自社が突然・痛ましく廃業した経緯を語ります。総額の40%を募集・顧客サービス・体験の質に投資していたことでメディアに「磔」にされ、スポンサーが離反した。「成長・未来への投資」を表す会計用語がなく、ただ「間接費」という悪魔的なラベルしかなかった。ある日、350人の従業員が「間接費」と呼ばれたために職を失い、スポンサーが自前でイベントを行った結果、間接費は上がり、乳がん研究への純収益は1年で84%(6,000万ドル)減少した。これを彼は「道徳と倹約を混同したときに起きること」と表現します。

5%の間接費のバザーと40%の間接費のプロの募金事業を比べるとき、最も重要な情報——「パイの実際の大きさ」——を見落としていると論じます。バザーが慈善に71ドルしか残さず、プロの募金事業が7,100万ドルを残すなら、どちらのパイを選ぶか。

規模を変えると何が起きうるか

パロッタによれば、米国の慈善寄付はGDPの約2%、年間およそ3,000億ドル。しかしそのうち保健・福祉(Health and Human Services)分野に行くのは約20%、600億ドルにすぎず、残りは宗教・高等教育・病院などに向かう。もし寄付をGDPの2%から3%へ「一段」引き上げられれば、年間1,500億ドルの追加寄付になり、それが成長を促された保健・福祉分野に偏って流れれば、同分野への寄付は3倍になりうる。ただしこれは、組織に間接費を低く抑えるという「士気をくじく目標」を強いている限り、起こらない。

彼の結びの主張は明快です。次に慈善団体を見るときは間接費の比率を尋ねるのではなく、「夢の規模」「その進捗をどう測るか」「実現に必要な資源は何か」を問うべきだ——間接費が何%かは、問題が実際に解決されるなら誰が気にするのか。

日本企業のCSR・経営企画への示唆

このトークは特定地域や制度の話ではなく、寄付や社会貢献の「成果」をどう評価するかという普遍的な問いを投げかけています。日本企業のCSR・サステナビリティ・経営企画の文脈に引きつけると、寄付先や社会貢献プログラムを「経費率の低さ」だけで評価する発想は、支援先団体の成長余地を狭めうる。彼の主張に沿えば、評価軸は「間接費が低いか」ではなく「どれだけの規模の課題を、どれだけ解決に近づけたか(達成スケールと進捗の測り方)」に置き換えうる——という見方ができます。あくまで登壇者個人の見解として、自社の社会貢献の効果検証の枠組みを見直す一つの視点になるでしょう。なお、企業の寄付と財務・経営の関係については、関連する論点を企業の寄付は業績に効くかで、企業の寄附に関する記事は企業の寄附ハブでまとめています。

よくある質問(FAQ)